미래는 사회구성원들이 만들어 가는 영역인 동시에 상당부분 운에 좌우된다. 경제학은 미래를 예측하는 도구가 아니라 불확실성 속에서 미래의 부를 키우는 방도를 찾기 위한 수단이다. 경제학자의 역할은 경제의 바깥에서 팔짱을 낀 채 경제를 관찰하고 앞으로 그것이 어찌 될 지를 예측하는 데 있는 게 아니다. (9쪽)


미국 경제가 5년째 호황을 이어가던 1996년 말에 빌 클린턴 당시 미국 대통령은 경제실적과 함께 상승하는 주가도 자랑하고 싶어 했다. 그러자 로버트 루빈 재무장관이 그에게 이렇게 진언한다. “경제지표가 호조를 지속하고 있는 건 충분히 자랑할 만합니다. 그러나 주가는 구체적으로 언급하는 게 아닙니다. 시장에서 주가는 오를 때도 있지만 내릴 때도 있는 겁니다.” (32쪽)


그해 10월은 잔인한 달이었다. 단 하루에 다우존스 산업평균지수에서 508포인트(22.6%)가 날아갔다. 이름 하여 블랙 먼데이. 1987년 10월 19일이었다. 이런 사태를 이미 오래전에 예견한 이가 있었으니, 바로 소설가 마크 트웨인이다. 트웨인이 말하길 “주식투자하는 데 유난히 위험한 달 가운데 하나가 10월”이라고 했다. 그는 이어서 이렇게 말한다. “위험한 다른 달은 7월, 1월, 9월, 4월, 11월, 5월, 3월, 6월, 12월, 8월, 그리고 마지막으로 2월이다.” 마크 트웨인의 말처럼 주식투자는 언제나 위험으로 가득 찬 게임이다. (42쪽)


일기예보가 번번이 틀린다지만 경제예측에 비하면 매우 정확하다. 기상예보관은 먼 미래는 맞히지 못하지만 날씨가 지금 어떠한데 오늘이나 내일 중에 어떻게 바뀔지는 맞힌다. 현재의 상황과 가까운 미래의 변화방향은 비교적 정확히 알려주는 것이다. 기상학자가 아닌 보통사람도 누구나 지금 날씨가 어떠한지는 알 수 있다. 지금 눈이 오는지 비가 내리는지, 따뜻한지 추운지를 모르는 사람은 아무도 없다. 그러나 경제학자는 현재의 상황을 모른다. 지금 경기가 어디쯤인지, 정점을 지났는지, 아니면 바닥을 쳤는지를 모른다. 다만 추측할 뿐이다. 그래서 경제통계를 다루는 기관에서는 항상 사후적으로만 과거의 어느 시점이 저점이었느니 고점이었느니 하고 말한다. (74쪽)


그린스펀의 명성은 최근 미국에서 전개된 부동산버블 붕괴와 이로 인한 세계적인 경기침체의 과정에서 한없이 추락했다. 미국 경제를 장기번영으로 이끌었다고 해서 신처럼 떠받들어지던 그가 이제는 닷컴버블과 부동산버블 등 두 차례의 버블을 일으킨 ‘버블 맨’으로 전락했다. 그린스펀을 칭찬하는 목소리는 이제 더 이상 듣기 어려워졌다. 그린스펀은 그러나 우리의 기억 속에 계속 남겨둬야 한다. 그는 중앙은행이 물가뿐 아니라 자산 가치도 급등하지 않도록 유의하면서 적절한 대응을 해야 함을 가르쳐주는 반면교사이기 때문이다. (143-144쪽)


“경제학자는 어제 예측한 일이 오늘 왜 일어나지 않았는지를 내일 알게 되는 전문가다.”
“경제학자는 경제에 대해 틀리게 추측하면서도 돈을 받도록 훈련받은 전문가다.”
“계량경제학자는 컴퓨터를 활용해 틀리게 예측하고 대가를 받도록 훈련받은 전문가다.”
“신이 경제학자를 창조한 까닭은? 일기예보관을 격려하려고.” (145쪽)


누군가가 “세계경제가 지금은 회복되는 듯하지만 다시 침체되는 더블 딥을 맞을 것”이라는 경고만 했다면, 그것은 2% 부족한 정도가 아니라 98% 부족한 경고라고 할 수 있다. 경제주체는 그런 경고만 듣고서는 아무런 대응도 할 수 없다. 그런 예언을 내놓으려면 ‘어떤 경로로’, 그리고 ‘무엇 때문에’를 꼭 넣어야 한다. 아울러 그 경로를 피하고 그 원인을 제거하려면 무엇을 해야 하는지를 적시해야 한다. 그래야 비로소 그 경고가 미래와 관련해 의미를 갖게 된다. (178쪽)


스티브 잡스는 “미래는 예측하는 것이 아니라 창조하는 것”이라며 자신감을 드러냈다. 잡스 같은 거장이 한국에 여럿 등장한다면 더 바랄 나위가 없겠다. 하지만 잡스는 창의성을 인정하고 북돋워주는 미국 사회에서도 별종 중의 별종이다. 미국에서도 극히 드문 존재다. 그처럼 미래를 주도하지는 못하더라도 미래를 적절히 예측하는 일은 경제주체 누구에게나 절실하다. 미래는 오기를 기다렸다가 앞에서 잡을 때에만 기회가 된다. 미래가 옆으로 지나가는 순간에야 보게 되면 그것이 위협적인 존재로 돌변한다. 기회를 먼저 포착한 경쟁자들에게 이미 수십 걸음 뒤진 상태이기 때문이다. (237-238쪽)


전체는 부분의 합이 아니다. 전체를 부분의 단순 합보다 크게 만드는 것이 리더의 역할이다. 전체 역량의 상한은 리더에 의해 그어진다. 리더가 시원찮으면 구성원이 아무리 훌륭해도 조직이 리더의 수준을 넘어 성장하지 못한다. ‘악화가 양화를 구축한다’는 그레셤의 법칙은 위로부터 관철된다. 훌륭한 리더는 자신이 부리는 간부진을 뛰어난 인재로 채우거나 그런 인재로 키운다. 반면에 아닌 사람은 아닌 간부를 앉히고, 아닌 간부는 아닌 직원을 선발한다. 아닌 조직에서는 리더 밑의 간부진에서부터 아래로 ‘양화’가 차례로 쫓겨난다. 간부진이 ‘악화’로 채워지고 나면 그 아래 계층의 ‘양화’는 제 발로 나간다. (256쪽)


의사에게 환자의 상태가 일 년 뒤에 얼마나 악화될지에 관한 몇 가지 수치를 내놓으라고 한 뒤에 일 년 뒤에 가서 그 수치가 맞았는지를 기준으로 의사의 실력을 따지는 사람은 아무도 없다. 훌륭한 의사라면 “이 환자가 지금 다른 노력을 기울이지도 치료를 받지도 않는다면 상태가 어떻게 악화된다”고 말하는 데서 그치지 않는다. 훌륭한 의사라면 “이 환자가 앞으로 이렇게 될 수 있지만, 이런 노력을 하고 저런 치료를 받으면 얼마만큼 좋아진다”는 조언도 해야 한다. 경제에 대해서도 마찬가지로 수치를 예측하는 데 급급할 게 아니라 더 좋아지게 하는 방안, 덜 악화되게 하는 방안, 호전되게 하는 방안을 제시하는 사람이 진정한 전문가일 것이다. (268쪽)